ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ. ЧАСТЬ III.

Завершаю публикацию ( частей I и II) продолжительной  лекции Эндрю Маккея и Стива Татама перед командованием и офицерами спецподразделений Великобритании и Соединенных Штатов. Лекция прочитана по материалам одной из самых влиятельных книг по военному делу, теории и практики конфликтов “Behavioural  Conflict. Why Understanding People and their Motivations Will Prove Decisive in Future Conflict», изданных за последние годы.

Генерал-майор Эндрю Маккей проходил службу в Северной Ирландии, Боснии, Косово, Ираке, Ливане и Афганистане. В настоящее время возглавляет Complexas – военно-разведывательно-консультативную компанию, ориентированную на Азию и Африку. Один из самых авторитетных на Западе боевых командиров.

Командор Королевских ВМС С.Татам служил в Сьерра-Леоне, Ираке и Афганистане . Доктор наук по трем направлениям: международные отношения, философия и исследование операций, включая системный анализ. Преподает в Кембриджском университете и на специальных курсах для офицеров Великобритании, США и НАТО. Автор популярных книг.

Перевод осуществил  Аttiks1972, а моя дочь Александра сделала литературную редакцию.

Теория перспективы. В  конце 1970-х,  Кэнеман и Тверски разработали  «теорию перспективы». Она была призвана объяснить поведение людей в условиях, связанных  с риском и неопределенностью. В теории было впервые открыто явление, называемое «ставкой дисконта». На практике это означает, что мы ценим владение чем-то сегодня намного больше, чем большим количеством  той же самой вещи в будущем. Эта теория предполагает, что люди более мотивированы потерями, чем прибылью. В результате они готовы затратить больше энергии, чтобы избежать потерь, чем получить выгоду.

Мы предполагаем, что подход «здесь» и «сейчас»  становится крайне рискованным в сочетании  с концепцией  «ставка дисконта», помноженной на понятное нежелание думать о «завтрашнем дне», пребывая в «сегодняшнем дне». Все это порождает новый взгляд на получаемую информацию. Примером того, как Теория Перспективы может быть неправильно применена  в ходе  конфликта, является стремление, как военных, так  и специалистов  по развитию – обещать много, но давать мало. Это порождает у людей надежды, которые затем оказываются нереализованными,  что заставлять людей не верить в долгосрочные планы развития. Это, впоследствии,  приводит к тому, что они скорее стараются  избежать какого-либо нового ущерба, чем   стремиться к  дополнительной выгоде.

Конкретный пример – заявление о том, что определенные привилегии будут предоставлены, если дамба Каджаки в Гильменде полностью войдет в эксплуатацию  и производство электроэнергии существенно возрастет. Для большинства афганцев подобного рода  преимущества,  равно как и перспектива  иметь  эффективно работающую дамбу,  так далеки от них, что вряд ли можно полагать, что это  тот фактор, который мог бы изменить их поведение или мог бы ограничить деятельность вооруженных групп вокруг дамбы. Урок, который  можно извлечь  из Теории перспективы для оказания воздействия: воздействие должно затрагивать что-то, что является материальным  и очевидным, а не абстрактным и неясным,  независимо от того, является ли на самом деле дамба Каджаки  важным стратегическим объектом.  Влияние должно быть привязано к окружающей обстановке и конкретным людям.

Якорение. Как продемонстрировала работа  Канемана и Тверски  –  людьми, которые  вынуждены выбирать между интуитивным и осознанным мышлением,   можно легко управлять, заставляя их делать выбор на основе заранее заданных данных. Они показали, что люди делают свои оценки, отталкиваясь от начальных данных, выстраивая их таким образом, чтобы получить  окончательный  ответ. Начальные данные могут содержаться в самой  формулировке проблемы, или могут быть результатом, полученным в процессе решения. Именно это явление они назвали якорением. Лучшей иллюстрацией является выдержка из их статьи:

«Для демонстрации  эффекта якорения, участников попросили оценить различные количества, выраженные в процентах (например, процент африканских стран в ООН). Для каждого вопроса начальное значение между 0 и 100 , определялось на колесе удачи, которое крутили  в присутствии участников. Участников попросили определить, было ли данное (произвольное) начальное значение завышенным или заниженным и затем сделать свою оценку, двигаясь  вверх или вниз от этого значения. Различным группам предложили различные начальные значения для каждой задачи. Эти произвольные значения  оказали заметное воздействие  на оценки участников. Например, средние оценки участников по  африканским странам в ООН составляли 25% и 45%, соответственно, для групп, которые получили 10% и 65%- в качестве  начальных значений».

Говоря иначе, произвольно выбранное число оказало сильное воздействие на человека при принятии им решения. Мы полагаем, что этот принцип является очень полезным для Вооруженных сил, для оказания влияния в ходе участия в конфликте. Этот принцип может серьезно повлиять  и  на то, как противник будет вести военные действия. Например, сброшенная листовка, с изображением зверств  Талибана по отношению к невинным гражданским лицам ни подталкивает людей сделать выбор – не поддерживать  Талибан, а на самом деле, «укрепляет» их веру в том, что поддержка Талибана – наилучший выбор, чтобы избежать того, что  изображено на листовке.

Мудрость Толпы. Здесь рассматривается вопрос, насколько существенным может быть мнение отдельных индивидуумов  при влиянии на деятельность толпы. Согласно теории,  члены толпы должны быть  очень восприимчивы  к мнению других. Действительно, они могут даже начать подражать друг другу и соглашаться, вместо того, чтобы иметь собственное мнение. Афганское общество склонно не к индивидуальному, а к  коллективному принятию решений.  Совет  старейшин – «шура»,  рассматривает много сложных вопросов связанных с ключевой проблемой: как не позволить Талибану действовать  в данной области. Если их решение будет не эффективно, существует угроза, что Талибан  может вернуться и убить их. Если они будут выражать свое мнение слишком открыто,- как  отдельные индивидуумы, они рискуют быть убитыми. Так как же повлиять на этих людей? Как мудрость такой толпы может привести к решению этой проблемы? Как мы можем помочь сделать правильный выбор?

Афганская ситуация специфична тем, что один  человек здесь  может иметь такую харизму, власть, и обладать таким весом,  что все, так или иначе, делают то, что он хочет. Для Афганистана характерно скорее не коллективное принятие решений, а вежливая готовность следовать решениям вождя или старейшины.

Формирование Выбора. Кэнеман и Тверски провели углубленное исследование, как осуществляется выбор. С точки зрения применения влияния это важно, поскольку имеет отношение к тому, каким образом осуществляется передача сообщений. Вот наглядный пример. Одной группе  участников, были сказано, что в США готовятся  к вспышке заболевания, которая убьет 600 человек. Существуют две альтернативных программы, которые могут быть предложены для борьбы с этим заболеванием. Какая должна быть выбрана? Программа A, которая гарантирует, что  200 человек будут спасены,  или Программа B, которая предлагает вероятность 1:3, что все 600 будут спасены и вероятность 2:3, что никто не будет спасен? Кэнеман и Тверски спросили у группы, какой выбор они бы одобрили? Второй группе участников дали ту же самую преамбулу, но предложили другой выбор. Программа C, если бы была принята, выглядела бы так, что 400 человек погибают и программа D – вероятность 1:3, что никто не умрет и 2:3 вероятность, что умрут 600 человек. Снова, у них спросили, какую из этих двух программ они бы выбрали. Ясно выбор между A и B – точно такой же, как выбор, представленный для C и D, и все же участники дали различные ответы, в зависимости от способа, которым был сформирован их выбор.

Мы полагаем, что коалиция изо всех сил пытается создать  в Афганистане такой выбор, который мы просим применить  в стране,  пострадавшей от войн. Самым простым примером было бы предложить демократию. Будучи хорошо понятной для либеральных стран Запада, демократия  встречает непонимание в развивающихся странах.  Для  них решение голосовать или за кого голосовать, не столь важно по сравнению с выбором, представленным Талибаном, или выбором в рамках их  общественного окружения, или выбором между  жизнью и смертью. Мы утверждаем, что до настоящего времени в Афганистане,  мало обращали внимания на то, как выбор мог бы быть правильно сформирован, чтобы изменить индивидуальное и коллективное поведение. В основном альтернативы выбора, который предоставляется афганцам в настоящее время, слишком прямолинейны: мак-это плохо /  пшеница-это хорошо; Талибан – это зло/коалиционные силы – это добро и так далее. В действительности: что мы постоянно не понимаем, то, что нам представляется  неразумным поведением, является абсолютно рациональным для человека, стоящего перед жестким выбором с последствиями для жизни.

Либертарианский Патернализм.  Эта идея использует мягкое подталкивание или Надж, чтобы оказать позитивное влияние на осуществление выбора,  оставляя  людям  варианты  для такого выбора. Касс Састейн и Ричард Талер в книге «Мягкое подталкивание» , пишут:  «За прошедшие три десятилетия психологи и поведенческие экономисты узнали, что на выбор людей могут оказывать существенное влияние едва уловимые особенности общественного окружения. Подобные результаты свидетельствуют о том, что, даже когда у людей есть свобода выбора, на них влияет  или их подталкивает к принятию решения то окружение, в котором они находятся».

Во многом, как и в предыдущем примере, эта идея использует «архитектуру принятия решений». Изменяя способ представления выбора, осуществляется «подталкивание» людей к требуемому действию, фактически ничего не запрещая и не создавая дополнительных стимулов.  Вновь стоит задаться  вопросом, возможно ли применение  таких благородных идей в зонах конфликтов?  Можно ли использовать концепцию мягкого подталкивания в отношении населения деревни, для сопротивления  влиянию Талибана? На что была бы похожа архитектура выбора? Одним из первых примеров архитектуры «выбора», использовавшаяся в Афганистане, была Национальная Программа Солидарности, которая в 2004 г. имела целью подтолкнуть тысячи деревенских общин  к самостоятельному  управлению процессом восстановления. Целью  программы являлась  децентрализация  принятие решений  и передача власти и ответственности на места. Единовременные субсидии выдавались по трем простым критериям. Деревня была обязана выбирать своих руководителей  тайным голосованием, проводить собрание сообщества для выработки плана реконструкции  и разместить средства на счете, доступном публичному контролю.

Было применено простое подталкивание, которое не было явно направлено на получение конкретных  результатов или достижение целей, и которое  учитывало местную специфику. Как все это соотносится с британским военным присутствием  в Афганистане и с будущими конфликтами? Мы полагаем, что такое понимание является наиболее продуктивным при проведении операции по влиянию в эпоху гибридных конфликтов. Все примеры, которые приводились выше, были направлены на оказание влияния на поведение и на осуществление  выбора, который сделан  в тех условиях, в которых они сами  уже оказались, а не в тех, которые  мы бы предпочли видеть. Но мы осознаем, что такие идеи не существуют в вакууме и что они должны  находить применение  в соответствующей социальной, культурной и экономической обстановке, более того, учитывать и исходить из нее.

Необходимо  осознавать, что для достижения успеха, просто применение этих идей, через призму западной либеральной демократии, приведет к провалу. Поэтому командир должен быть специалистом и в других областях экспертных знаний. В случае Афганистана, командование  52-й бригады сумело  понять, что неадаптированное применение  экономических  методов в стране, которая находится на 181  месте из 182 индекса гуманитарного развития ООН, окажет негативное воздействие на операцию по оказанию влияния.

Экономика. Для того чтобы применение влияния в поведенческом конфликте было эффективно, его не следует применять только для усиления безопасности или уменьшения насилия. Любое политическое урегулирование–подобное тому, к которому мы стремимся в Афганистане, требует управления (вместе с верховенством закона), безопасностью и экономическим развитием. В своей книге”The Bottom Billion” (Миллиард снизу)  Пол Колье говорит о четырех ловушках, которые препятствуют развитию или направляют по неверному пути  беднейшие слои населения планеты: конфликты, природные ресурсы, отсутствие у страны выхода к морю и плохое управление.

Он утверждает, что  одну  или несколько таких ловушек можно обнаружить  в каждой стране, где проживает беднейшее население планеты. Афганистан попал  во все четыре ловушки.

Конфликт является причиной бедности,  низких доходов,  способствует напряженности. Низкий уровень экономического  роста означает высокий уровень безработицы и ведет к появлению большого количества недовольной молодежи, готовой протестовать. Конфликт разрушает инфраструктуру и отпугивает инвесторов, что еще более  ограничивает возможности. Природные ресурсы: кроме опиума в Афганистане есть небольшие запасы угля, природного газа и некоторых полезных ископаемых. Медные залежи были обнаружены, но не разработаны, вследствие проблем с безопасностью и сложностей с логистикой. Однако масштаб опустошения после стольких  лет конфликта таков, что ни одно месторождение  сегодня не подлежит коммерческой эксплуатации, чтобы давать прибыль стране. И даже если они  и могли бы использоваться в интересах страны, то согласно работе Колье:  если природные ресурсы и приносят богатство, то оно редко возвращается к обычным людям.

Отсутствие выхода к морю создает проблему  для социального развития и не может быть изменено страной. Если у страны напряженные отношения с соседями, у нее нет возможности экспортировать. Так  Швейцария может экспортировать через Италию или Германию – ни с одной из этих стран у нее нет проблем,  – Уганда вынуждена сотрудничать с Кенией, Суданом, Сомали, Руандой, Конго и Танзанией. Для Афганистана выбор одинаково проблематичен, или Иран, или Пакистан – другие «северные» страны исключены из-за их собственной удаленности. Без надежных условий для экспорта, не имеющие выхода к морю страны неспособны участвовать в мировой экономике. В такой ситуации применение мягкой силы и влияния  на региональной основе, является единственным средством для получения прибыли от эксплуатации минеральных  ресурсов или нахождения экспортных рынков продовольствия.  Вполне реально упаковать и заморозить стручковый горох и доставить его в супермаркеты  Великобритании из Кении.  Но организовать то же самое  в Афганистане –  невозможно.  Продовольственный рынок Афганистана будет оставаться местным (для данного региона), и это в том случае, если хватит достаточного  уровня влияния, чтобы он таковым стал.

Наконец, плохое управление: три четверти беднейшего населения живут  в странах, которые либо находятся в состоянии дезинтеграции, либо уже стали несостоявшимися государствами.

Большинство текущих конфликтов происходят в странах, где проживает беднейший миллиард населения планеты. Недавние афганские выборы  со всей очевидностью показали ограниченность системы управления в Афганистане. Колье приводит убедительные данные, что страны с низким доходом, изо всех сил пытающиеся привить у себя западную демократию, лишь вредят собственному экономическому и политическому развитию, усиливая деструктивные процессы. Как показывает мировой опыт, только в странах со средним уровнем доходов населения демократия может пустить корни. Афганистану суждено оставаться страной с низким доходом населения еще многие годы. Мы полагаем, что указанные обстоятельства, вкупе с им подобными,  должны учитываться  как на этапе развертывания частей, так и в текущих, и в будущих операциях.

Многие из солдат 52-й бригады имели опыт действий в Ираке, и хотя можно было найти что-то общее с действиями в Афганистане, было бы неверно объединять их. Действительно, если мы согласились с доводами Колье тогда, мы должны согласиться, что  Ирак не подходит для моделирования ситуации в Афганистане. В то время как Ирак имеет все предпосылки для успеха, Афганистан, согласно теории Колье, предрасположен к неудаче. Все же, используя различные альтернативы,  Афганистан мог бы развить свою инфраструктуру, накормить собственное население и, возможно, вырасти экономически. Согласно  устоявшимся стереотипам – это невозможно, пока продолжается конфликт, но  как показывает опыт,   контртеррористическая операция не дает результатов, пока сопротивление идет с  самых низов. С какого-то момента такая операция должна сопровождаться процессом политического урегулирования, который направлен сверху вниз.

Создание влияния. Старая поговорка «живи и учись», должна быть полностью изменена во время войны на «учись и живи,  иначе умрешь».

Недостаточно лишь писать о влиянии в составе военной доктрины. То, что  52-я бригада стремилась  определить в Гильменде в качестве понятия «влияние», не имеет четкой доктринальной или академической  основы. Когда у 52-й бригады,  во время обучения перед развертыванием, возникла потребность ввести обучение по проведению операций  влияния, обнаружилось, что ранее по этому вопросу было написано  крайне мало.  Существует большое количество доктрин  относительно применения информационных операций, психологических операций и т.п.  В бригаде пришли к пониманию,  что все они плохо применимы на тактическом уровне и не дают информации  солдатам, о том, как конкретно оказывать влияние.

Необходимо нечто иное – тактическая доктрина по применению несиловых методов воздействия, которая бы  объяснила, как рота, боевая группа и бригада могут использовать несиловое воздействие. Это намного больше, чем просто довести информацию. Воздействие достигается путем  использования комбинации силовой  и несиловой деятельности. Для достижения  устойчивого успеха, необходимо полное понимание со стороны аудитории. Успешные информационные операции –  это операции (в основном несиловые), которые используют активность, как военных, так и гражданских лиц, которым объясняется, почему та или иная активность осуществляется. Влияние, таким образом, отличается от информационных операций, тем, что имеет более  комплексный  подход и  более высокую цель.

Линейное мышление несложно, но в условиях оперативной обстановки, требуется многоуровневое мышление, обладающее способностью восприятия  второго и третьего уровней. Приходится учитывать то, что находится слева и справа, выше и ниже вашей непосредственной цели. Следует со всей очевидностью признать,  что конфликт является продолжением политики,  и что все военные усилия, и  вся деятельность,  должны быть направлены на достижение целей, сформулированных с политической точки зрения. Ориентироваться в такой быстроменяющейся обстановке может быть сложно, особенно, с учетом величины ставок и очевидным риском ее неправильной оценки. Дэвид Гэлула заметил,  что в контртеррористических операциях:

«Политика становится активным инструментом при проведении операций.  Военные и политические действия  так переплетены, что их практически невозможно разделить; на самом деле каждая военная акция должна учитывать политические последствия, которые она порождает и наоборот».

Главной в любой политической стратегии, поэтому, является стратегия влияния. Политическая  стратегия,  в свою очередь, должна являться основой для эффективного осуществления  влияния на тактическом и оперативном уровнях.   В Ираке, в 2007, например, была разработана стратегия влияния более высокого уровня. Ее целью было подтолкнуть различные сообщества к политическому урегулированию, направленному на уменьшение  насилия в обществе. На более низком уровне это касалось  рабочих мест, экономического развития и изоляции боевиков от населения. Никто не предполагал, что при таком многомерном  иерархическом  применении последовательного влияния,   передача базовых сообщений работала и отвечала требованиям обстановки.

Одна из причин, почему все это было настолько проблематично для 52-й бригады, и почему эта концепция  является относительно новой, связанно с тем, что  традиционное армейское обучение подталкивает командиров к силовым решениям.  И что еще более важно, то, что успешная военная карьера – особенно на уровне младшего офицерского состава – строится именно на применении  жесткой силы. Как отметил Норвел Де Аткин: ‘Конец  карьеры, как для  профессиональных военных карьеристов, так и для неудачников, случается тогда, когда они выпадают из основного потока». Таким образом, у британских вооруженных сил нет практиков-профессионалов по проведению информационных операций, нет операторов СМИ или профессиональных специалистов по психологии. Вместо них, временно (на два-три года), от каждого рода войск,  направляются добровольцы, полные энтузиазма и благих намерений. Они прилагают все усилия, не имея образования,  при том, что они едва ли когда-нибудь  вернуться  к  исполнению этих обязанностей. Усугубляет положение то, что многие из тех, кто заполняет эти вакансии, фактически являются резервистами (IA) и часто оказываются  в бригаде или  дивизии при прохождении тренинга по подготовке к ведению боевых действий. Иными словами, они оказываются в боевой части всего за несколько дней до ее боевого развертывания.

Полагаем, что ни один командир не захочет принять на этом этапе ни зама по оперативным вопросам, ни офицера по координации действий, тем более из числа резервистов. Соответственно, командир будет всегда использовать то, что хорошо ему знакомо – жесткую силу и огневую мощь, а не мягкое слово и технологии влияния.

Вопросы применения мягкой силы   изучаются в штабных колледжах. Вопросы психологии, технологий влияния, Надж не изучаются нигде.  Жесткая сила продолжает удерживать преимущество, получая подкрепление на  курсах профессиональной подготовки солдат и посредством изучения  основополагающих текстов вроде  «Принципов Войны» (например, таких принципов, как  упорство перед лицом врага, моральная и физическая храбрость). В сегодняшнем многополюсном и очень сложном мире, побеждать в  сражениях с применением силы – сравнительно легко, но еще проще при этом потерять мир, спокойствие и порядок.

Работа Ивана Аррегин-Тофта о природе конфликтов получила широкое признание. Он показал, что в будущем исход  конфликта  будет связан не с победой более сильного участника над более слабым,  а с тем, насколько успешно участник конфликта применяет стратегические методы в бою, – будь то мягкая или жесткая сила или ассиметричный подход.  Он продемонстрировал, что, начиная с 1800 года, результаты конфликтов показывают, что преимущество имеет участник, готовый пойти на принципиальные изменения в своем мышлении. Значительный акцент делается  на готовности все время усовершенствоваться, изменяться, приспосабливаться, в  зависимости от того, как меняется во времени характер и динамика самого конфликта. Что это означает для британской армии? По существу это ставит под сомнение сами  основы  образовательного процесса, которые заложены в военное обучение. Например, в рамках типичной карьеры старшего офицера, когда через 30 лет он должен стать генералом, офицер, после завершения начальной подготовки, может провести приблизительно два года в штабном колледже.

Имея звание младший майор, он обязан пройти недавно введенный 9-месячный начальный Курс штабных офицеров. В звании майора или подполковника они могут быть отобран для 40-недельного Углубленного Курса для штабных офицеров, став генералом, он может посетить либо двенадцатинедельный Курс для старшего командного состава и/или стать участниками  более продолжительной программы Королевского Колледжа по Оборонным Исследованиям. Но прохождение всех этих курсов ничего не гарантирует. Все зависит, во многом, от умения разработать и поставить оперативные задачи,  и от осознания карьерных потребностей. В промежутках между этими сравнительно короткими периодами интеллектуального роста, лежат продолжительные периоды боевых операций, периоды поддержки этих операций, периоды обучения  или длительные периоды нахождения в центральном аппарате Министерства обороны, где идут  политические войны на  истощение за бюджет и снабжение.

Все более актуальными становятся слова американского футуролога Элвина Тофлера: «В будущем неграмотными будут считаться не те, кто не умеют читать или писать, а те,  кто не смогут,  выучившись, забыть все что узнали и начать учиться вновь». Тофлер считает, что западная образовательная система отвечала запросам индустриальной эпохи прошлого и не готова к будущему. У нас есть опасения, что британские вооруженные силы, от Министерства обороны наверху, через штабные колледжи и до низовых структур, несмотря на самые лучшие намерения, могут быть институционально неспособны соответствовать внезапным изменениям обстановки и, в тоже время, быть  не готовыми к ним быстро приспособиться.

Британские вооруженные силы справедливо гордятся качеством своего обучения, но мы боимся, что карьера все более и более опирается не на образование, необходимое для того, чтобы осмыслить проблемы завтрашнего дня, а на наличие управленческой компетенции и умение управлять бюджетом. В данном случае уместна следующая аналогия. Пациент, нуждающийся в операции, проявит больше доверия к хирургу, у которого есть текущий опыт проведения операций сегодня, чем к тому, кто делал это несколько лет назад. Но в случае редкого заболевания, пациент будет рад быть прооперированным любым квалифицированным хирургом, который может излечить недуг. Что касается  вооруженных сил, если внешняя политика Великобритании работает,  они должны быть хирургом, который оперирует раз в несколько лет, а не непрерывно. Но этот «хирург» должен сохранить квалификацию и функциональные возможности  для будущих трудных операций, а не для операций, оставшихся в прошлом.

И при этом, пациент должен быть уверен, что все будет исполнено наилучшим образом, с учетом  последних исследований и теоретических знаний. Эту  роль должно выполнить образование, а довести  его до вооруженных сил должна  Академия Министерства обороны. Как мы знаем,  вооруженные силы редко бывают единственным участником конфликта. Таким образом,  в дальнейшем  правительство и политики должны продолжить образовательный процесс. И, в связи с этим, такая организация  как Национальная Школа правительства должна быть обязательно вовлечена в этот процесс.

Проблема  «анализа полученного опыта» (LL), представляет интересный материал для тематического исследования. Вооруженные силы уделяют большое внимание  анализу «извлеченных уроков» (LI) после каждой проведенной операции или учения.  Секретная база данных хранится в центре исследований и разработок (Шривенхэм), и включает в себя весь предыдущий опыт, в том числе операций в Ираке (который британцы, называют  Операцией Telic) и в Афганистане (Операция Херрик). Подробности и детали засекречены. Это означает, что доступ к ним ограничен теми, у кого есть необходимый допуск и техническая возможность  их прочесть, сохранить и защитить от несанкционированного доступа.

Мы не настаиваем на открытом доступе к засекреченным документам (многие из которых, мы полагаем, засекречены для того, чтобы предотвратить критику, если о них станет известно общественности), но чего бы нам действительно хотелось, так это видеть связь между полученным опытом и образовательным процессом в войсках. Так чтобы извлеченные уроки (если эти  уроки извлечены правильно),  действительно были превращены в практический опыт (в то время как мы наблюдаем  разрыв между возможностью накопить опыт и способностью его проанализировать). По нашему мнению, в такой важной области как влияние, этого в настоящее время не происходит. Например, главными инструментами влияния в период  военного времени являются СМИ, информационные  и психологические операции. Исследование  базы данных  демонстрирует что, по какой-то  причине, извлеченные уроки, не становятся  практическим опытом.

Учение  «Гибралтарский Форум» проводилось в 2002 году. Извлеченные уроки продемонстрировали ‘недостаток понимания в области проведения операций СМИ». Операция Kingower (Косово –1999) показала, что способность Великобритании проводить информационные операции не отвечала поставленным задачам. Операция Veritas (Афганистан 2001) продемонстрировала, что британские информационные и психологические операции, в течение определенного времени, не получали достаточного финансирования. Большая часть теоретического материала и практических данных является наследием опыта Второй мировой войны. В конце 2003 был систематизирован первый пакет «извлеченных уроков» из Ирака. Здесь мы вновь видим тот же самый  комментарий: « У Великобритании нет достаточных возможностей для проведения психологических операций», и ‘этот опыт вновь продемонстрировал недостатки при проведении операций СМИ’. Проблема заключается в том, кто и когда сможет превратить извлеченные уроки в полезный опыт для практического применения (LL)?

По нашему мнению,  если бы мы действительно не только выявили проблемы, но сделали бы на их основании соответствующие выводы, то мы не получали бы те же самые отчеты из Афганистана в 2009, которые мы получали десять лет назад из Косово. Похоже, что это является симптомом более общего недомогания, того, о котором говорил генерал Грем Лэмб в ходе расследования Cilcott. Когда его спросили: “какие уроки были извлечены из Ирака?”, он ответил: “ Уроков было много, но немногие на них чему-либо научили, как я вижу”.

Все это свидетельствует о проблемах с инновационным мышлением  и внедрением  изменений  в очень сложной организации, особенно в  той, где бюджет стал ключевым фактором, и где процесс очень часто препятствует инновационной мысли. Но это – всего лишь объяснение, а  не оправдание бездействия.

Это полностью противоречит исследованиям Тофта, которые показывают, что победителями станут те, кто смогут совершить  концептуальный скачок в мышлении – инновациях – в сложной окружающей обстановке и сделают это наилучшим образом. Заключительный комментарий из базы данных «извлеченных уроков» воистину является прозрением: « Информационные операции в век информации – крайне важны». Как отметил в своей недавней статье, размещенной на сайте журнала «Малые войны», генерал-лейтенант Уильям Колдуэлл, Командующий общевойсковым центром США: «Мы должны обучать солдат … и тому, к каким стратегическим последствиям могут привести их действия. Они должны осознавать свои действия до уровня второго  и третьего порядка. Количество  солдат, которые преднамеренно мешают проведению операции невелико …,причиной многих инцидентов является то,  что они просто не осознают, какой эффект будут иметь их действия  и какой ущерб они могут нанести».

Или, как отмечает Розен: «тот процедурный консерватизм, который существует в вооруженных силах, не успевает за быстрой сменой обстановки в век информации».

Победа в  конфликтах завтрашнего дня. «Для сознания, которое вынуждено постоянно сталкиваться с неизвестным, необходимо наличие двух качеств: во-первых: способность к мышлению, которое  даже в полной темноте сохраняет едва видимый внутренний свет, который освещает путь  к истине, и, во-вторых, храбрость идти туда, куда ведет этот слабый свет» – Карл Фон Клаузевиц.

В свей книге «Эпоха Невероятного»  Джошуа Купер Рэмо описывает мир имманентной непредсказуемости и постоянной «новизны». Для Рэмо это  мир, где те, кому мы поручаем управлять его проблемами, будут постоянно терпеть неудачи.  Действительно, до тех пор, пока они не будут готовы изменить свое мышление, все их усилия будут приводить к противоположенным результатам; «Мы не должны наблюдать, как история меняет наши жизни, мы должны перехватить инициативу и изменить историю». Говоря это, Рэмо отмечает: «чтобы сделать это,  мы должны быть подготовлены». На основе накопленного опыта военных операций и деятельности в сложной оперативной обстановке, с участием военных, гражданских лиц и правительственных чиновников, мы полагаем, что вооруженным силам приходится сталкиваться с одной постоянной проблемой: высоким уровнем неопределенности.

Вопрос, который требует внимания, состоит в следующем:  как мы готовим наших людей для выполнения задач,  с учетом, того, что они действуют в условиях постоянной неопределенности? Мы назвали нашу статью «Поведенческий Конфликт» , потому,  что исходим из видения –  ключевым для достижения успеха – является изменение поведения правительств, групп людей и отдельных индивидов. Когда вооруженные силы вели боевые действия на истощение или маневрировали на поле боя, поведение врага, его настрой, находились на периферии внимания командира. Но тяжелая война на истощение с маневрированием, по нашему мнению, не будет характерной для будущих конфликтов, хотя, признаем, возможно и такое. В поведенческом конфликте, особенно в век информации, проблемы, с которыми нам приходится – являются умозрительными. Например, нам, вероятно, придется переосмыслить термин «победа». Что представляет собой «победа» в Афганистане? Удалось  ли нам «победить» в Ираке, или нет?

Мы не претендуем на то, чтобы иметь ответ на любой вопрос, но мы полагаем, что «победа» сегодня, и в будущем, будет сильно отличаться  от церемонии подписания соответствующих актов в Люнеберге в 1945 году  или в Порт-Стэнли в 1982 году. Действительно «победа»  в текущем и будущем конфликте может не быть столь явной и очевидной. Во время развертывания 52-й бригады мы приняли решение избегать использования таких слов,  как «завоевание» или «победа», поскольку они звучат слишком категорично и вызывают вопросы, когда рассматривается политика мирного урегулирования. Мы вместо этого используем термины, «преуспевают» или «успех», так как каждый сам интерпретирует  свою роль в достижении успеха. У успеха есть много отцов, но неудача всегда сирота. Если с самого начала мы согласимся  с тем, что победа может оказаться иллюзорной, тогда нам, вероятно, придется задать вопрос относительно наших целей – что, собственно,  достижимо, а что нет. Короче говоря, мы должны будем достигнуть соглашения об отсутствии абсолютных понятий.

Чтобы ускорить нашу подготовку, мы полагаем, что работа должна вестись в трех ключевых областях, для того, чтобы вооруженные силы Великобритании преуспели в том, что Элвин Тофлер называет третьей информационной революцией человечества (первые две: сельскохозяйственная и промышленная). Во-первых, мы должны расширить сознание  наших людей, начиная от сержантов и кончая теми, кто будет непосредственно осуществлять командование. Мы поэтому предлагаем крупномасштабное расширение военных образовательных программ. Во-вторых, мы хотели бы видеть, что создание необходимых условий для подготовки практиков по ведению информационных, психологических и СМИ операций происходит по нарастающей и на все более высоком профессиональном уровне, равно как и управление ими со стороны Министерства обороны.  И наконец, в-третьих, мы считаем необходимым расширение  возможностей у  Министерства обороны по проведению исследований жизненно важно, если мы хотим   ответить по существу на вызовы в будущем, которые  Рамсфельд обозначил как  «неизведанная неизвестность».