Пять правил Нассима Талеба

Недавно вышла в свет крайняя книга знаменитого Нассима Талеба «Antifragile: Things That Gain from Disorder».

В заключительной части книги сформулированы пять правил Нассима Талеба. Предлагаю их оригинальный перевод.

За годы после выхода «Черного лебедя» у меня состоялись тысячи встреч, я прочел сотни лекций. В большинстве случаев мне задавался вопрос, готов ли я предложить эффективные методы прогнозирования «черных лебедей». Я всегда отвечал отрицательно.  Я старался подробно разъяснить в последующих своих книгах, что «черные лебеди» принципиально непредсказуемы. Тогда мне задавали другой вопрос. Означает ли мой отрицательный ответ, что остается просто сдаться, покориться превратностям судьбы и уповать наудачу. Я опять отвечал отрицательно. Тогда они мне задавали третий вопрос – ну а что же делать? Тогда я предлагал вместе искать ответ на этот вопрос.

Постепенно у меня сформировались пять правил, которые позволяют отчасти решить проблему. В конечном счете, ответ прост: мы должны попытаться создать институты, компании, бизнесы, которые не разваливаются, когда мы сталкиваемся с «черными лебедями». Более того, надо постараться найти пути выигрыша от этих неожиданных событий.

Вы знаете историю моей жизни и, конечно, осведомлены о том, что самый крупный финансовый выигрыш и для себя и для своих клиентов я получил в разгар кризиса, тогда, когда другие деньги теряли.  Но если вы думаете, что я уже тогда знал ответ, то ошибаетесь.

Надеюсь, что я нащупал правильный путь. Я называю его Antifragile. (Данное слово изобретено Талебом и не существует в английском языке. Исходя из содержания книги, я предлагаю переводить его, как пластичность).

Пластичность означает, что бизнес может выживать и даже развиваться в ситуациях, в которых преобладает неопределенность, а наше понимание ситуаций ограничено. При этом сами ситуации текучи, изменчивы, и как говорят финансисты, волотильны.  Пластичность может быть достигнута, на мой взгляд, при выполнении пяти правил:

Правило первое. Бизнес больше похож  на кошку, чем на стиральную машину. Мы живем в мире, в котором все сравнивается с машинами и механизмами. Мы смотрим на бизнес, как на инженерию. Теперь я хочу вас спросить, видели ли вы хотя бы одну машину, которая сама восстановилась после даже небольшой аварии. А теперь вспомните ушиб, который вы получили при игре в гольф. Бизнес должен быть похож на организм, а не на механизм. Понятно, что механизмы зачастую на короткие периоды времени более эффективны, предсказуемы и управляемы, чем организмы. В организме часто что-то болит. Он несовершенен, но зато живуч. Соответственно, и в бизнесе мы должны искать не максимальной эффективности, не совершенства и не полной управляемости, а  стремиться, прежде всего, к максимальной выживаемости, даже в ущерб текущей прибыльности.

Правило второе. Немедленная реакция на ошибки и извлечение из них уроков. Некоторые предприятия и отрасли реагируют на стресс лучше, чем другие. Возьмем авиацию. Авиационные катастрофы происходили с первых дней гражданского авиасообщения. Происходят они и сегодня. Но с каждым пятилетием доля катастроф на количество налетанных часов ощутимо падает и сегодня является ничтожной. Если вы думаете, что это относится только к высоким технологиям, то вы не правы. Возьмем французский ресторанный бизнес. Там также как и в авиации, каждая ошибка детально анализируется всей отраслью, из нее извлекаются уроки и создаются процедуры и условия, чтобы подобных ошибок впредь не происходило. Если бы французский ресторанный бизнес не делал этого, он был бы похож на американские фастфуды и советские рестораны, в которых мне в молодости удалось побывать.

Правило извлечения уроков из ошибок имеет оборотную сторону. За ошибки должен платить ты сам, а не другие. В Америке почти 100 лет не зная этого правила, им руководствовались. Американская индустрия поднялась на акционерном капитале, а не на банковских кредитах. Кризис показал, в чем между ними разница. Когда прилетает «черный лебедь» кризиса фирма, которая не набрала кредитов, в самом худшем случае терпит неудачу в одиночку. А если она набрала кредиты, то сначала проблемы начинаются у банка, потом у клиентов банка, а затем потом у всей экономики.  Поэтому правило извлечения уроков из собственных ошибок предполагает максимум коллективных действий, или говоря на инвестиционном языке долевого финансирования, акционерного капитала и т.п.

Правило третье.  Крупный – круто, а малый – эффективно. Казалось бы, все экономические учебники говорят о том, что чем крупнее, тем лучше. На первый взгляд азбучные истины подтверждает и практика бизнеса. В крупных компаниях накладные расходы меньше, чем в небольших фирмах. Это, конечно, правда. Но правда и то, что чем больше компания, тем больше у нее уязвимых мест; чем масштабнее проект, тем больше риск, что какой-то из его этапов не будет выполнен; чем больше объем финансирования проекта, тем, как говорит американская статистика, выше размеры перерасхода. Я провел сравнительные исследования жизнеспособности компаний и обнаружил, что  средний бизнес имеет самый долгий жизненный цикл. Малый бизнес либо быстро умирает, либо выживает и переходит в небольшой и средний. А крупный бизнес наиболее уязвим в отношении «черных лебедей».

Правило четвертое. Опыт бьет книжные знания.  Когда я говорю о книжных знаниях, я имею в виду не знания вообще, а сегодняшнюю американскую забюрократизированную науку и идею о том, что диплом МВА позволяет успешно решать бизнес-задачи. Как показывает практика, только опыт, включая и неудачи, делает людей и бизнесы жизнеспособными. Мало кто знает, что 80% наиболее успешных предпринимателей Силиконовой долины до своего успеха терпели неудачу в бизнесе в среднем более трех раз.

Правило пятое. Лица, принимающие решения должны за них отвечать.  Казалось бы, это совершенно тривиальная мысль, однако мир современного бизнеса и финансов ее ежедневно опровергает. Правилом корпоративной Америки стала ситуация, когда компании терпят убытки, либо снижают показатели прибыли, либо не платят дивиденды, а их топ-менеджеры получают бонусы, измеряемые от миллионов до сотен миллионов долларов. Я здесь не открываю Америки. Надо просто вернуться к практике Древнего Рима. В Риме, как вы знаете, активно строились мосты и акведуки. Инженерам за эту работу хорошо платили. Но было обязательное правило: после сдачи моста, они должны были первый месяц спать под мостом.

Вы скажите, что правила просты. Я соглашусь с вами. Но, как показывает практика, следование им позволяет повысить пластичность, а значит и шансы не только выжить, но и преуспеть при прилете очередного «черного лебедя».