Анализ неопределенности

Авторизованный перевод поста Ф.Зилберзахна и М.Джонса с одного из наиболее интересных и обсуждаемых блогов по конкурентной разведке http://silberzahnjones.com/.

Выполняя внутренние проекты и консультируя компании, мы часто сталкиваемся с парадоксом. Реагируя на какую-либо информацию наши коллеги, клиенты очень часто задают  вопросы «что это значит?», «почему это происходит?» и т.п.  Гораздо реже можно слышать вопрос «что мы теперь должны делать?».  Конечно, причинно-следственный анализ очень важен, но в разведке и в бизнесе он имеет смысл только в привязке к цели. В конечном счете, стратегия – это разработка способа достижения той или иной цели в условиях постоянно изменяющейся, неустойчивой и в значительной мере неизвестной среды при наличных ресурсах.

Поэтому все имеет смысл рассматривать применительно к целям и тем действиям, которые мы можем предпринять для достижения этих целей. А действия – это всегда решения. Разведка – это, в конечном счете, процесс обеспечения информацией и знаниями лиц, принимающих решение. Иными словами разведка – это своего рода стратегическое мышление в действии.

Обладая полнотой информации и трезво отдавая отчет о своих ресурсах и возможностях можно, а зачастую и несложно построить дорожную карту движения к цели. Беда только в том, что полной информации никогда нет. Более того, нам приходится все чаще действовать в условиях хронически неполной информации о неопределенной, неустойчивой и турбулентной среде.

В этих условиях едва ли не главными задачами конкурентного разведчика становятся с одной стороны по возможности снижение неопределенности, а с другой –  трезвая оценка степени полноты информации.

Поэтому сегодня столь важны инструменты, методы, приемы, которые позволяют решить эти задачи. В числе прочих мы для этих целей используем ментальную модель, которую разработали историк Э.Мэй и политолог Р.Нойштадт. Мы называем ее «KPUU framework». Как нам кажется, она может быть использована в процессе подготовки решений и проведения коллективной работы в процессе конкурентной разведки.

В соответствии с нашим алгоритмом необходимо, прежде всего, сделать перечень всех фактов, сведений и т.п., которые мы хотим проанализировать, составить соответствующий список. В него должны войти все сведения, которые ЛПР, либо сама разведывательная команда считают необходимыми для принятия решений.

Второй шаг предусматривает группировку всех фактов в четыре категории:

- достоверные. Сюда попадают, как правило, сведения о том, что уже произошло, различного рода официальные данные и т.п. Хитрость состоит в том, что зачастую то, что люди склонны отнести к известным и очевидным сведениям, таковыми на деле не оказываются, а попадают в эту группу по привычке, потому, что раньше эти сведения постоянно подтверждались. Поскольку в данной группе должны быть только те сведения, в которых мы по настоящему уверены, их следует еще раз подвергнуть сомнению или проверке. По сути это единственное, в чем можно не сомневаться и отталкиваясь от чего можно строить свою стратегию и проводить оперативные мероприятия;

- высоковероятные. Сюда попадают факты и суждения, о которых мы можем судить с высокой степенью вероятности. При рассмотрении фактов и сведений, попавших в этот раздел, надо всегда помнить о различиях в объективной и субъективной вероятности.  Об объективной вероятности мы можем судить на основании достаточного количества  данных о том или ином явлении, событии, процессе, если речь идет о будущем. Если же речь идет о том, что уже случилось, то высоковероятными событиями будут те, относительно которых у нас есть либо прямое подтверждение, либо  множество косвенных, которым мы доверяем. Однако, как неоднократно доказали психологи, субъективная вероятность живет по своим законам. Субъективно нам кажется более вероятным то, с чем чаще имели дело именно мы и то, что больше соответствует нашему взгляду на мир, бизнес и т.п. Поэтому, когда настанет время относить сведения к этой группе, надо проверить их не только на объективную, но и на субъективную вероятность;

- неизвестные. Неизвестные, применительно к разведке имеют два значения. В принципе их можно даже разнести на две различных группы нашей матрицы. Первую подгруппу неизвестного составляет скрываемое от нас. Т.е. те сведения, которые мы знаем, что они  есть, но не можем до них добраться в силу противодействия конкурентов. Вторую подгруппу неизвестного составляет ненайденное. Как показывает и наш опыт, и опыт наших коллег, значительная часть необходимой для конкурентной разведки информации является не скрываемой, а ненайденной. Ненайденной обычно в силу двух обстоятельств. Либо недостаточных навыков в поиске информации, либо отсутствия доступа к носителям экспертных знаний, специализирующихся в тех или иных предметных сферах. Наш опыт показывает, что наличие такого доступа позволяет решить казалось бы неразрешимые проблемы, связанные с конкурентной разведкой в отношении прямых конкурентов без какого-либо нарушения законодательства;

- неизвестные.  Сюда попадают все те сведения, которые хотя и крайне важны для выбора стратегии и тактики бизнеса, тем не менее, не могут быть добыты конкурентной разведкой в силу неопределенности нашего мира и турбулентности будущего.  Очень важно точно оценить структуру таких сведений, их объемы. Многие компании на собственном примере убедились, что возможно главное – это следовать принципу великого Сократа, который говорил, что «я знаю, что ничего не знаю». Т.е. сегодня жизненно важно для бизнеса определять пределы своего незнания рыночной ситуации и перспектив.

На третьем шаге, когда мы сделали наши предположения о характере имеющихся у нас сведений, необходимых для принятия того или иного решения явными и сгруппировали их по указанным четырем категориям, мы получаем тем самым карту достоверности наших знаний. Эту карту необходимо обсудить не только в кругу команды разведчиков, но и желательно с участием лица, принимающего решение. Пускай для него это обсуждение носит характер выжимки, но он должен понимать реальную картину достоверности сведений, на основании которых он будет принимать решение, и их неустранимую неполноту и частичную недостоверность.

На четвертом шаге надо постараться придумать, как осуществить перемещение сведений и столбцов справа налево, если справа расположить столбец «неопределенное», а слева «достоверное».

Возможно, что большую часть информации между столбцами передвинуть не удастся. Однако примеры показывают, что из столбца «неизвестное» при должных усилиях некоторые требуемые сведения можно передвинуть в раздел высоковероятных и т.п.

Опыт нескольких лет использования KPUU framework показывает, что, несмотря на кажущуюся простоту и бесхитростность, этот инструмент позволил заметно повысить эффективность команд разведчиков и главное избежать ошибок и просчетов лиц, принимающих жизненно важные решения для бизнесов различных размеров.