Март
4

Как подготовиться к «Черному лебедю»

Сокращенный перевод статьи Мэтью Ле Мерле с сайта http://orchology.com/

Разрушительный анализ может помочь оценить риск будущих катастрофических событий

2011 – начало 2012 гг. стали периодом «Черных лебедей». Здесь и Фукусима, и мощнейшие цунами. Ограничение Китаем экспорта редкоземельных минералов, усложнившие ситуацию в информационных технологиях, энергетике и других ключевых отраслях. Катастрофические события на Ближнем Востоке и продолжающееся кровопролитие в Сирии. Неожиданные морозные демонстрации в Москве.  Скачок цены на нефть свыше 100 долларов за баррель. Февральское резкое падение цен на золото, не прогнозируемое ни одним из аналитиков.  Хождение по краю пропасти Греции. Непредсказуемая политика центральных банков… Этот перечень можно продолжать и продолжать. Мы живем во времена, когда с высокой частотой происходит множество маловероятных событий.

Эти события в математике называются низкочастотными потрясениями. Нассим Талеб придумал для их обозначения мем «Черный лебедь», который как ни одна другая концепция последнего времени оказал огромное влияние на бизнес, финансы, политику, да и просто обыденную жизнь. Сам Талеб называет «Черным лебедем» события, которые обладают тремя признаками. «Во-первых, событие стоит особняком. Оно происходит вне связи с наметившейся тенденцией. Поэтому ничто в прошлом не указывало на возможность осуществления этого события. Во-вторых, оно носит экстремальный разрушительный характер. Его влияние распространяется на бизнес или политическую жизнь, как круги по воде…  В-третьих, несмотря на то, что события эти экспертами не предсказывались, после того, как они происходят, им находится множество объяснений. Это примиряет человеческий разум с жизнью в мало предсказуемом мире».

Надо сказать, что транснациональные компании, крупный и средний бизнес, особенно, в финансовой и инвестиционной сферах, в отраслях реальной экономики большое внимание последние 20-30 лет уделяют борьбе с вероятными угрозами. Одной из наиболее высокооплачиваемых и быстрорастущих профессий является профессия риск-менеджера. Отделы риск-менеджмента оснащены по последнему слову техники и хардом, и софтом. Риск-менеджеры трудятся не только в банках, фондах, корпорациях  и консалтинговых компаниях, но и в государственных учреждениях, особенно в разведке. Подразделения риск-менеджмента вписались в иерархическую структуру управления большинства крупных компаний вне зависимости от стран дислокации и сфер деятельности.

Однако с «Черными лебедями» риск-менеджеры ничего поделать не могут. Связано это с рядом обстоятельств. Прежде всего, подразделения риск-менеджмента ориентированы на высокочастотные риски. Т.е. они имеют дело с событиями, которые происходят с большой частотой и относительно которых существуют большие статистические базы. Кроме того, риск-менеджмент имеет дело с традиционной математикой, в основном, многомерной статистикой. Она опять же требует огромных массивов выборок в примерно одинаковых условиях. Иначе наступает так называемый эффект рандомизации. Это когда из-за малых размеров выборки, а также постоянного изменения объекта наблюдения статистические методы просто не работают. Наконец, корпоративная культура и принципы управления большинства компаний, особенно в условиях внедрения стандартных бизнес-процессов, различного рода ERM и прочих, заставляют риск-менеджеров иметь дело только с рутинными, обычными рисками. Вокруг маловероятных, а соответственно нерегламентированных рисков в компаниях образуются своего рода мертвые зоны. Ну и наконец, чисто психологически, согласно исследованиям, проведенным МТИ, большинство руководителей даже преуспевающих компаний постоянно дают более оптимистическую оценку будущего, чем оно происходит по факту. Люди по своей психологии просто не хотят работать с катастрофами и катаклизмами.

Все это не значит, что традиционные подразделения риск-менеджмента надо разогнать. Они выполняют важную и нужную работу, но в экстремальной ситуации пользы от них чуть. Поэтому нужно искать новые пути, дополнять подразделения риск-менеджмента какими-то другими, скорее всего неформальными структурами внутри компании.

В качестве одного из путей организации работы таких неформальных структур, которые должны быть подчинены высшему руководству, я бы предложил проведение разрушительного анализа.

Цель его состоит в том, чтобы попытаться разработать так называемый план «Б», программу действия компании в чрезвычайной ситуации. Любому военному такой подход кажется абсолютно естественным. Теперь настало время перенести его на бизнес.

Разрушительный анализ включает в себя четыре этапа.

  • Построение модели компании под углом зрения «черных лебедей». Обычно под бизнес-моделированием понимают описание внутренних бизнес-процессов и регулярных внешних ресурсных и финансовых коммуникаций с клиентами, контрагентами, поставщиками и финансовыми институтами. Это бизнес-моделирование относится к сфере высокочастотных рисков и соответственно отделов регулярного риск-менеджмента. В нашем случае модель предприятия должна отображать, прежде всего, различного рода внешние взаимодействия компании с выделением тех факторов, участников рынка и характеристик деловой среды, которые при своем резком изменении могут катастрофически сказаться на деятельности компании. Естественно, что для каждой компании будет свой набор факторов, характеристик и субъектов. Создать этот набор призваны участники неформальной группы, которую лучше всего формировать из специалистов различных подразделений, возможно с участием и сторонних  соисполнителей. Во всех случаях в состав такой группы, строящей модель, должны  войти советники по стратегии высшего руководства компании, специалисты по корпоративной разведке, безопасники, аналитики  и люди, обладающие наибольшим опытом работы в организации.
  • Создание максимально полного списка катастрофических факторов, способных породить события, угрожающие жизнедеятельности компании. Я, конечно, не призываю включать сюда падение астероида, извержение вулкана в Йеллоустоуне или  завершение майанского цикла. Этот перечень должен включать в себя возможность осуществления негативных маловероятных событий, касающихся внешних для компании факторов, тенденций, сфер, в которых ежедневно реально существует компания. Первоначальный список должен быть максимально широким и постепенно по мере работы неформальной группы сжиматься. Возможно за счет синтеза нескольких близких разрушительных факторов, вызывающих сходные события. Принципиально работа второго этапа неформальной группы может быть с успехом реализована при помощи  дорабатываемого в настоящее время компанией Р-техно инструмента «Рискограф» . – Е.Л.
  • Разрушительная аналитика. Имея модель компании и краткий перечень разрушительных событий, неформальная команда должна осуществить сценирование. Т.е. рассмотреть, что конкретно будет происходить с компанией при наступлении одного, либо комбинации катастрофических событий. В результате, команда должна определить возможное влияние и последствия  тех «черных лебедей», которые будут поименованы в списке. Как показала практическая апробация этого подхода в нескольких корпорациях, разрушительная аналитика в виде  сценирования приводит к неожиданным результатам. Например, выясняются ранее не замеченные уязвимые точки компании, становится ясным, что те или иные стратегии и даже тактические действия, приносящие немедленную выгоду, могут привести к летальным последствиям при прилете «Черного лебедя» и т.п. Разрушительная аналитика заставляет руководство компании осознать, что текущая эффективная деятельность может быть причиной  повышенной уязвимости компании при наступлении катастрофических событий. Можно привести много иных примеров, заставляющих совершенно по-иному посмотреть на привычную регулярную деятельность компании с позиции ее выживаемости в ситуации «Черного лебедя».
  • Разработка плана «Б». Также как в Америке всегда существовал план чрезвычайных мероприятий на случай начала атомной войны и других катаклизмов, также и в любой компании должен существовать план «Б», а точнее несколько планов «Б» на случай «Черного лебедя». Главное в любом из этих планов должны выполняться три принципа:
  • Во-первых, он должен содержать перечень конкретных действий по минимизации катастрофических последствий, обеспечивающих выживание компании;
  • Во-вторых, план должен исходить из реально имеющихся в распоряжении компании ресурсов и кадрового состава и соответственно предусматривать безусловное свое выполнение силами имеющегося кадрового состава в пределах располагаемых ресурсов;
  • В-третьих, план «Б» должен включать в себя необходимые мероприятия по коррекции текущей деятельности в целях обеспечения безусловной жизнеспособности компании при наступлении событий класса «Черный лебедь».

Ни одна компания не может быть полностью подготовлена для каждого конкретного события класса «Черный лебедь». Но это не значит, что  к ним нельзя и не надо готовиться. Подготовка к ним должна стать таким же привычным делом, как и повседневная работа традиционных подразделений риск-менеджмента.

    Category МНЕНИЕ ГУРУ     Tags

Прокомментировать

 
ОБО МНЕ

Последние записи

Сообщество Практиков Конкурентной разведки (СПКР)

Архивы