ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ. ЧАСТЬ I I.

Продолжаю публикацию ( часть I) продолжительной  лекции Эндрю Маккея и Стива Татама перед командованием и офицерами спецподразделений Великобритании и Соединенных Штатов. Лекция прочитана по материалам одной из самых влиятельных книг по военному делу, теории и практики конфликтов “Behavioural  Conflict. Why Understanding People and their Motivations Will Prove Decisive in Future Conflict», изданных за последние годы.

Генерал-майор Эндрю Маккей проходил службу в Северной Ирландии, Боснии, Косово, Ираке, Ливане и Афганистане. В настоящее время возглавляет Complexas – военно-разведывательно-консультативную компанию, ориентированную на Азию и Африку. Один из самых авторитетных на Западе боевых командиров.

Командор Королевских ВМС С.Татам служил в Сьерра-Леоне, Ираке и Афганистане . Доктор наук по трем направлениям: международные отношения, философия и исследование операций, включая системный анализ. Преподает в Кембриджском университете и на специальных курсах для офицеров Великобритании, США и НАТО. Автор популярных книг.

Перевод осуществил  Аttiks1972, а моя дочь Александра сделала литературную редакцию

Таким образом, ключом к постоянной адаптации является осознание ошибок и плохого качества выполняемой работы, а не самодовольство от победы или достигнутого результата. В качестве примера Рэмо  ссылается на  историю Майкла Морица, феноменально успешного предпринимателя (он инвестировал $12.5 миллионов в Google при его создании), который постоянно стремится к адаптивному изменению стратегии: ни один план не должен применяться дольше, чем это необходимо.

Мы полагаем, что в этом подходе главная роль принадлежит влиянию, поскольку оно гарантирует, что учтены наиболее важные составляющие сложившейся ситуации при условии, что командиры на всех уровнях, готовы вновь и вновь возвращаться к их анализу.

Понимание общественной обстановки важно. Армия Великобритании  существенно продвинулась в понимании  культурного контекста, и, что еще более важно, превратило  знание в процесс  обучения солдат, участников событий.  Однако встает вопрос: достаточно ли мы инвестируем в обучение, когда воны ведутся с участием населения. Подобные войны  Киплинг в 1899 называл ‘дикими войнами мира’ .

Командиры должны уделять существенное внимание не только интеллектуальной оценке  окружающей среды с точки зрения тактики, но давать ей стратегическую и когнитивную оценку. Наше беспокойство вызывает тот факт, что данный вопрос пока не находится в центре действующей военной доктрины. У нас нет уверенности, что Министерство обороны  и правительство в целом, концептуально, культурно и организационно способны  помочь в  решении этого вопроса.

52-я бригада: тематическое исследование

«Не верьте тому, во что вы хотите верить, пока вы не узнаете, что это есть то, что вы  должны узнать»  Р. В, Джонс.

Ввод войск и последовавшее в дальнейшем  повторное освобождение стратегически важного города Муса-Кала были хорошо задокументированы. Возможно, меньше внимания было уделено размышлениям командования в ходе взятия города. Произошло это потому, что 52-я бригада была четвертым по размеру подразделением, размещенным  в провинции Гильменд. Она была введена через 18 месяцев с момента начала Великобританией  своих действий в провинции Гильменд, и предполагалось, что ее миссия будет окончена по истечении 2-х лет с момента начала операции в этой провинции.

Каждая задействованная бригада вела боевые действия по своему плану. Первой в прямые боевые действия была вовлечена 16-я десантно-штурмовая  бригада, ограниченная в ресурсах. Ее действия носили исключительно огневой характер. Действия 3-ей Десантно-диверсионной бригады с учетом уровня вооружений и количества личного состава были направлены на проведение рейдов и создание маневренных групп поддержки с целью дезорганизации и изоляции противника. 12-я механизированная бригада  была задействована в более крупных операциях, которые включали широкомасштабные зачистки, но у нее отсутствовали ресурсы достаточные для того, чтобы впоследствии закрепиться и удержать эти территории.

Каждая из этих операций оказывала серьезное воздействие на местное население. Возможность совершения выбора местными жителями модели поведения, тем не менее,  была существенно ограничена из-за недостаточности  присутствия войск коалиции и  страха перед возвращением Талибана.

Поэтому с самого начала планирования деятельности   52-ой бригады, было принято решение поместить население в самый центр оперативного плана. Главной целью стала задача – не отвоевание  новых местностей и огневые удары по противнику, а активное противодействие на военной линии при сосредоточении усилий на завоевание симпатий местного населения и укрепления в нем уверенности в устойчивости новой антиталибской власти. Было определено, что там, где возможно, 52я бригада  будет зачищать, удерживать и закрепляться. Там, где это будет затруднительно перед бригадой ставилась задача сдерживания противника и нанесением ему максимальных потерь.  В качестве главной задачи было выделено оказание  влияния на население Гильменда, с тем,  чтобы  бригада могла получить, удержать и развить поддержку со стороны населения.

Такой приказ легче отдать, чем выполнить. Чем он отличается от тренинга по ознакомлению с культурными особенностями, который они проходят и как это реально осуществить?

Одна из трудностей состоит в неоднозначности   термина «население». Население может характеризоваться как   ‘хорошее’, ‘плохое’ и просто равнодушное. Оно может группироваться по этническому, племенному принципу, по наличию-отсутствию образования, делиться на богатое и  бедное, грамотное и неграмотное, религиозное и умеренное, на религиозных фанатиков, союзников и противников правительства и др.

Это, в сущности, экосистема конфликта, где действия одного участника так или иначе оказывают влияние на другого и где каждый участник стремится достичь определенного уровня преимущества над другими. Существенно то,  что все: военные, дипломаты и сотрудники гуманитарной миссии являются участниками этой системы. При этом, каждый может повлиять положительно или отрицательно на  другого, равно как и на тех, на кого они прямо или косвенно стремятся влиять.

Действительно ли реалистично поместить такую туманную конструкцию в центр мыслительного процесса командиров? Мы утверждаем, что при проведении контртеррористических операций  у командира нет другого выбора кроме как сделать такие идеи  центром его мыслительного процесса.

Сделать иначе, означало бы проигнорировать население, которое является определяющим фактором победы или поражения в контртеррористической операции. Однако мы полагаем, что, делая население центром внимания, (что  легко продекларировать),  не достаточно  будет применять только силовой подход или думать, что уничтожение все  большего числа повстанцев  станет  гарантией успеха.

Данное обстоятельство в настоящее время понято большинством командиров. На всех уровнях они стремятся избежать жертв среди гражданского населения и сопутствующего ущерба. Однако недостаточно внимания уделяется средствам, при помощи которых это  самое население будет  обрабатываться, убеждаться, информироваться и склоняться на нашу сторону.  Говоря иначе, выбор, который население сделает, должен быть подкреплен информационно-разъяснительной работой, которая должна сделать его необратимым . В конечном счете,  это определит успех или поражение.

Тот же самый аргумент может быть отнесен и к повстанцам. Например, примирение становится возможным, когда повстанец осознает, что для него это наиболее прагматичный выбор. Мы можем не сомневаться: если мы сами не сформируем необходимые обстоятельства, они будут сформированы  врагом. Поэтому операции по оказанию влияния в основном и состоят  из  такого «формирования». Однако их роль слишком часто низводится до  уровня оперативного мышления.  В условиях современной оперативной обстановки, это подобно попытке сделать форму превалирующей над  содержанием или количества над качеством. Ни то, ни другое не срабатывает.

При планировании развертывания 52й бригады отсутствие у Министерства обороны общего понимания данного  вопроса создало проблемы. Академия Генерального штаба  не смогла предоставить ни письменные инструкции, ни соответствующим образом подготовленных военных экспертов, которые могли бы дать боевым командирам нужный совет. Первоначально ожидалось, что поддержка будет предоставлена со стороны Управления планирования и информационных операций Министерства обороны (DTIO),  но от этого пришлось отказаться, когда стало понятно, что они позиционировали себя как источник общей стратегической информации. При этом, бригада нуждалась в конкретных советах и инструментарии воздействия на тактическом уровне.

Внештатному исследователю Академии Министерства обороны Доктору Дэйву Слоггетту вместе с небольшим коллективом Группы перспективных исследований и поддержки  (ныне несуществующей) в конце концов  удалось оказать помощь   бригаде в выработке подхода. При этом, они столкнулись с жестким сопротивлением со стороны DTIO, которое, несмотря на неспособность  предложить требуемую поддержку, не хотело видеть  никого, кто бы работал  ‘в их области’.

Слоггетт очень четко определил, почему предлагаемые DTIO и другими межправительственными организациями продукты были малопригодны на тактическом уровне:

Любой относительно упрощенный анализ субъектов воздействия, с которыми работают  в Ираке, быстро позволяет понять, что  просто набор сообщений, направленных на суннитские и шиитские общины, не работает. То же  применимо и для  некоторых областей Афганистана. В то время  как некоторые элементы сообщений направлены на всю совокупность субъектов воздействия  и пытаются найти отклик у сообщества в целом, всегда будут существовать  элементы, которые должны  иметь избирательное воздействие.

Необходимо попытаться понять  специфические локальные проблемы и поводы для недовольства непосредственно на конкретной территории. Такие идеи о применении  сбалансированных  сообщений, направленных как  на региональные сообщества, так на местные,  – безусловно, шаг вперед. Они должны применяться совместно с тем, что можно назвать  стратегическим подходом в коммуникации, по отношению к  более широкому кругу объектов воздействия на международной арене, в рамках  целей и задач  текущих операций.

Обоим авторам с общим опытом, полученным на семи театрах военных действий, очевидно, что мало того, что указания, поступающие из Уайтхолла, представляют собой  размытые и смутные директивы  в момент, когда они достигают тактического уровня, но они и  практически не могут  быть применены на низовом уровне.

Происходит это не потому, что они неважны (безусловно, мы признаем, что для внутренних субъектов воздействия и сил коалиции они могут быть жизненно важными). Дело в том,  что они мало или совсем непригодны  для солдата или местного жителя во время, например, патрулирования на расстоянии километра от базы передового развертывания.  Поэтому искусство заключается в том, чтобы гарантировать, что сообщение соотносится с местными событиями, учитывает местное восприятие, и в тоже  время  несет в себе информацию об оперативной обстановке. Приоритет должен быть отдан локальной динамике, но это может быть достигнуто только путем установления неустойчивого равновесия между последовательностью действий  и способностью гибко вписаться в события, происходящие в конкретном месте.

Так, например, то, что не могла себе позволить 52-я бригада, это наличие двух патрулей: один в верховье долины Герешк, а другой в верховье долины Санджин, каждый из которых сообщал о наркотиках  свое.  В одном случае  “не волнуйтесь, мы их не уничтожим, потому что мы не хотим, чтобы началось восстание”, в то время, как в другой долине, они сказали, что “мы собираемся их уничтожить”.

Необходимо  единообразие в отдаче приказов, допуская при этом  их корректировку на местном уровне. Это является сложной задачей для исполнения. Упомянутая 52-я бригада  применяла  ‘динамическое воздействие’. В сущности,  это включало делегирование до нижнего уровня возможности оказывать  влияние, учитывая  местную обстановку, события и людей. Для осуществления этого влияния в бригаде, батальоне, роте была создана организационная структура, подобно той,  которую  мы организуем для управления  процессами ISTAR30, связанными с оказанием влияния. Такое фрагментарное понимание  позволит иметь ситуативную осведомленность и правильную интерпретацию ситуации,  в рамках проведения контртеррористической операции. Это необходимо для успеха. Каждое поселение, улица, деревня, район или город содержат массу постоянно развивающихся  противоречий, двусмысленностей, надежд и страхов. Получить к ним доступ и использовать их в наших интересах возможно только на локальном уровне и невозможно при помощи направляемых издалека директив общего характера.

Неотъемлемым условием этого является доверие. Мы должны наделить необходимыми полномочиями наших людей, особенно сержантский состав, принимающий решения, а также рядовых.  Однако как мы видим, такое  расширение полномочий, любым значащим способом, случается не часто.

Операции по оказанию влияния описываются  как «информационные операции плюс запланированные силовые  операции». Это определение кажется нам очень ограниченным. Оно предполагает применение метода прямого силового воздействия. При использовании такого метода врагу переходит инициатива и оценка ситуации на поле боя.  Как следствие, действия, связанные c методом прямого силового воздействия не противодействуют  вражеской  пропаганде, а  укрепляют ее. Равно как и зачистка территории без ее последующего удержания позволяет противнику получить преимущество, которым он при таком половинчатом подходе, как правило, пользуется.

Исходя из опыта боевого применения 52-ой бригады, мы полагаем, что требуется более широкое определение. Один из самых ранних выводов, которые сделан на опыте  52-ой бригады, состоял в том, что Министерство обороны не смогло эффективно применить  не только информационные операции, но также и психологические операции, операции со СМИ,  действия по привлечению на свою сторону, а также военно-политические и оперативно стратегические планы. Все они являются компонентами того, что 52-ая бригада хотела бы назвать Влиянием. Все эти компоненты – ключевые инструменты  для реализации одной и той же вещи.

Это может быть показателем того, что концепции информационных операций не получили такого же быстрого развития, как  концепции других видов операций. В период холодной войны ответственность за проведение  информационных операций  не могла быть децентрализована.  Пропаганда, проведение секретных операций и операций  по введению в заблуждение, ввиду секретности  этой сферы и возможности негативных последствий,  требовали сохранения контроля над ними на высшем уровне. Но мы утверждаем, что при проведении контртеррористических операций, децентрализация абсолютно необходима.

И это должно быть доведено до логического конца. В книге « Морская звезда и Паук», Ори Брэфмен и Род Бекстром так определяют требования к гибридным организациям:  в них  иерархия и централизованный  контроль сочетаются с автономией и делегированием. Больше власти и ответственности должно быть предоставлено командирам взвода и роты – они знают население, местную жизнь, ее темп и факторы, влияющие на нее.

Они знают, насколько повстанец может быть или не быть силен в определенной области. Они понимают как местное население видит окружающую обстановку и могут поэтому обратить свое внимание на это – или, по крайней мере, должны попытаться, независимо от того, как сложно это в действительности. Брать на себя ответственность за оказание влияния на местном уровне, предполагает, что придется жить с последствиями такого влияния. Брэфмен и Бекстром определили требование для определения наиболее правильной точки децентрализации’, где нахождение участника организации, рассматривается с позиции его нахождения на отрезке «централизация-децентрализация». Для достижения таким участником наиболее правильной точки децентрализации, он должен быть наделен соответствующими полномочиями и средствами.

Академики и Теоретики

Формирование командного мышления отличается от обычной подготовки, которую командир должен провести, прежде, повести личный состав  в бой, будь то персональная, логистическая, политическая, юридическая, личная  и др. виды подготовки.  Перед началом развертывания 52 бригады, большое количество времени было уделено самоподготовке и изучению основных материалов, не только в хорошо преподаваемой в штабных колледжах теории проведения контртеррористических операций, но и в значительно менее  известной области военных знаний – поведенческой психологии, экономике и, по мере расширения кругозора, в области философии.  Мы верим, что ключ к освоению техник воздействия и доведения их до максимально низшего звена находится  среди пыльных учебников.  Командный состав  52-й бригады тщательно рассмотрел  много концептуальных идей во время  подготовки (это можно назвать обучением перед развертыванием), и большая часть этой работы стала частью оперативного плана. В сущности, командный состав стремился  не использовать подход – «забыть  и заново продумать» существо проблем, с которыми бы столкнулась бригада при развертывании. Как ни странно, отправной точкой  была необходимость понять, что мотивирует людей  и в основу  первой  модели, был положен HomoEconomicus (‘экономический человек’).

HomoEconomicus – карикатура на то, кем  через некоторое время, по предположению экономистов, должны стать люди. Модель предполагает, что люди рациональны и откровенно своекорыстны – хотя то, что составляет или определяет понятие ‘действовать рационально’, спорно.

Что действительно вызвало интерес у 52-й бригады, было то, за что HomoEconomicus получил признание  в кругах государственной политики. Это произошло потому, что он дал основание полагать, что оказывать влияние на поведение человека – это довольно просто. Для борьбы с преступностью, например, все, что должны сделать политики – это ужесточить наказание. ‘Когда  затраты на совершение преступления превышают  возможные выгоды,  потенциальные преступники, понимают, что совершение преступления больше им невыгодно,  и таким образом, не совершают его ‘. Производной  от теории  HomoEconomicus–является рациональная теория выбора, которая на самом простом уровне утверждает, что прежде, чем совершить осознанный поступок, человек обдумывает его. Как однажды заметил Мэтью Тейлор:

‘В течение некоторого времени модель HomoЕconomicus, казалось, работала достаточно хорошо: предложите людям выбор, и они будут действовать в своем собственном интересе и, делая это, заставят  саму систему работать лучше для всех. Это не полное представление о человеческой деятельности, но  удобное и легкое решение. Поэтому оно и стало превалирующей точкой зрения у большинства влиятельных политиков в США и Великобритании. ’

Могли ли эти умопостроения помочь  бригаде создать  рабочую базу для выработки стратегии влияния?  По мере того, как  52-я бригада развивала планирование, казалось, что да,  – хотя, как это было точно отмечено,  – все теории имеют своих сторонников и противников. Но позднее, имея возможность оглянуться назад, мы уже в этом не уверены.

‘В течение последних двух десятилетий экономисты вновь и вновь открывали что-то новое в поведении человека —  в истинном, иррациональном, противоречивом поведении человека,  в том, что так отличается от предсказуемого поведения  “экономического человека”, который так удобен в качестве модели.

Но где-то подготовка должна была начаться, и в отсутствие более широкой поддержки,  для командования 52-я бригады, такая подготовка стала дорогой новых открытий. Эта дорога привела, впоследствии,  к созданию  Дэниелем Канеманом и Амосом Тверски  работы под названием « Принятие решений в состоянии неопределенности: правила и предубеждения».  Она представляет собой  ряд статей, которые послужили основой для  дебатов  между экономистами, философами и психологами, Книга заложила основы  для концептуального мышления, которое впоследствии развилось в поведенческую экономику.

Вопросом, вызывавшим наибольшие споры в их дебатах, была необходимость признать, что человек полагается на ошибочные суждения при принятии  решений. Эвристика – не что иное как здравый смысл, ‘практический опыт’, наиболее простой путь  или ‘интуитивное суждение’, необходимые для того, чтобы люди могли быстро принять  решение или сделать выбор. Статья Канемана и Тверски содержит вывод: «люди полагаются на ограниченное число эвристических принципов, которые сводят сложные задачи по оценке вероятностей и определению  ценностей к  упрощенной оценке событий. В целом, эвристические подходы  довольно полезны, но иногда они приводят к серьезным и систематическим ошибкам».

Иначе говоря, эвристика ведет к необъективному восприятию, и такое восприятие может привести к тому, что выбор окажется либо ограничен, либо предопределен. Рассмотрим следующий пример: Бита и шар стоят 1.10£. Бита стоит  на 1£ больше, чем шар. Сколько стоит шар? Большинство людей, в течение непродолжительного времени, ошибочно решат, что шар стоит 10 пенсов. Канеман и Тверски утверждают, что причина этого состоит в том, что мы используем две системы для суждения и принятия решения. Есть те, кто обладают интуицией и мыслят «сердцем», такие люди часто дают правильный ответ, но ответ может быть и неверным,- (цена шара в этом примере –  5 пенсов). Вторая система для принятия решений и вынесения суждений – более медленный и взвешенный набор мыслительных процессов, который происходит в голове. При том что те, кто ее используют,  скорее  дадут правильный ответ, они тоже  во многом полагаются на познавательный процесс, и, как следствие, имеют склонность  к интуитивным догадкам – и дают  неправильные ответы. Решения подобного рода, – особенно в конфликтной среде,–  требуют непрерывной переоценки.

Но что позволяет нам утверждать, что Поведенческий Конфликт заслуживает большего внимания  и применения в современных условиях? Мы полагаем, что как в сфере  стратегических коммуникаций, так и информационных операций, в течение нескольких десятилетий, мы применяли  к нашей политике по проведению информационных операций, эквивалент ‘Экономического Человека’. Вместо того, чтобы действительно применить психологию к поведенческим аспектам и затем делать соответствующие выводы, как доведение информации и создание выбора могут быть применены. Если мы стремимся влиять на поведение, с тем, чтобы заставить сделать нужный нам  выбор, тогда мы должны будем радикально изменить и наш подход и методологию.

Недавняя книга “Суперфрикономика» смело заявляет что: ‘Люди не ‘хороши’ или ‘плохи’. Люди – это  люди, и они реагируют на стимулы. Хорошо это или плохо, но если вы найдете соответствующие рычаги, то ими  почти всегда можно управлять. Влияние это наука о том, какие рычаги являются правильными и как их применять. Для 52-й бригады это означало исследовать дополнительные концепции – особенно идеи о выборе. В рамках этой работы,  мы предлагаем  пять ключевых идей и понятий из  мира поведенческой экономики (существует еще много других, но те, что мы предлагаем, наиболее значимы для Поведенческого Конфликта).